机遇是没有名字的


从捧铁饭碗的国企技术员,到台企HR,然后去日本留学、移民新西兰,再回国进入外企担任HRD、人力资源副总裁,蒂森克虏伯电梯(中国)首席人力资源官陈敏曾创造过只用半年时间便从人事科副科长、科长,到总经理助理的火箭般晋升速度。
每一次跳槽前,陈敏都清楚地知道自己的优势是什么、目标在哪里、何处需要提升什么。这也成为了他职场成功的秘诀之一。
1992年,陈敏还是一名国企的技术人员,一次个偶然的机会,他接触到一家刚刚进驻上海的台湾企业,公司董事长和总经理力邀陈敏加入。于是,那一年他便辞去国企工作,作为最早的团队成员之一,加入了这家台企工厂。
从找场地、办手续开始,到人员招聘、培训……没有明确的岗位,也没有具体职位,甚至没有明确目标……就在这样多的不明确中,陈敏开始了他最初的人力资源职业生涯。
非常强烈的动机

“我希望自己成为一名职业HR经理人,但我不是科班出身,此前也没有接受过相关培训。”1992年进驻在陆的台企并不多,“人力资源”还未成熟,也找不到相关书籍,完全靠自己摸索,凡事均要亲历亲为。
老板从台湾带回来两本人力资源管理方面的书,被陈敏奉为宝典,书里教授很多方法案例,他都要认真揣摸其中的道理,然后在企业里实施,不断学习、不断尝试。好在老板比较放权好在老板十分授权,信任他,让他试验让他大胆放开手脚。自此,技术出身的陈敏算是一只脚迈进了HR的门槛。
虽然拿的薪水比过去多了几倍,但工作非常辛苦。陈敏家就在上海,但他每天都吃住在工厂,周末也不回家。老板是台湾十大优秀企业家之一,对下属极其严厉,陈敏几乎天天被训,“每次被训完骂完,我都想办法下次不要再被训,当时真正的想法就是下次不要再被训了。”
“如果没有强大的动力,不是依靠自己强大的内心和强烈对于专业的热情,我相信一般人是很难支撑下去的。”陈敏被训骂了大半年,与此同时,他陈敏也在这半年里快速成长。
愿景可以是方向,也可以是绩效目标

陈敏辗转过很多企业,之前的国企、台湾公司,如今的美联钢构、杜邦、蒂森克虏伯、杜邦、美联钢构……一路上他都在学习、研究。
他说,HR了解业务、了解人、了解商业,可以驱动商业可以帮助业务的发展,HR不能只看到有完整的人力资源模块就认为的职能看似很完整了,但是却还不够但其实远远不够。
HR其实可以驱动这个业务的发展,通常HR也会了解这些基本模块东西,但是却不知道如何把所有HR的东西模块整合在一起,只有亲自见识过那些好的公司,认识他们完善的人力资源系统,如何紧密环环相扣,才能从中取其精华,去其糟粕。
“从HR的角度,如果你对人力资源不了解,那么必须拥有自己的长处,只有对自己的专业经历过深度的剖析,才能把握重点,这是一名专业的HR必须拥有的技能。很多人认为随着人力资源的发展,从事这一行业不必从一些基础性、事务性的工作做起,一样可以非常出色的成为领导者。我想说的是,这只是特例,并不具有普遍性!”
陈敏说,一直以来他的目标都很清晰。他就是要学习管理,所以选择去有更好管理方式的日本留学,然后又有机会从日本转到了新西兰,在新西兰的他依旧没有放弃对管理的渴望。
2000年,国内互联网开始革命,尽管如此,再次回到国内的他仍旧选择人力资源方面的工作。一开始进了一家和互联网相关企业的HR,差不多一年之后就取得了卓越的成效。整个过程中最大的挑战在于得重新适应国内的环境,如何快速适应业务的需要也是人力资源路上的重要一程。
欲成优秀领导者先“把手弄脏”

“好的HR领导者不但要了解业务,还要亲自参与业务”。陈敏最初服务的那家台湾企业,规模并不大,100多人的样子,他所在的部门是管理部,但除了财务外什么都要做,包括进工厂车间学习技术,他甚至还担任过工厂的副厂长。
正因为有了这样一些经历,才锻炼了他从不同的角度去看问题的习惯。“如果你仅仅把人力资源做得很好,对企业的帮助其实是微乎其微的。”
因此,一名优秀的HR必须去思考人力资源以外的、更深层次的问题,例如从企业安全运营的角度看,员工需要什么样的培训?从市场环境和企业未来战略考虑,当前需要招聘哪些人才并可以与未来相配合?
除此之外,好的领导者要有一套独特的方法论。
“每件事情、每个领域都有其核心所在,你必须要有一套自己的独特方法,即快速找到问题的切入点、抓住问题的核心关键。”

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